Veränderung: Wer macht mit?

Zahlreiche Studien und Erfahrungen zeigen: 70 % aller Change-Projekte scheitern. Das ist eine ernüchternde Bilanz, vor allem für Unternehmen, die sich permanentem Wandel aussetzen müssen. Trotz guter Absichten, durchdachter Strategien und intensiver Vorbereitung bleibt oft ein bitterer Nachgeschmack. Die Frage ist: Wo genau hakt es, wenn doch jeder glaubt, sein Bestes zu tun? Kurz gesagt, echte Transformation ist unbequem – für Führungskräfte, Teams und die gesamte Organisation. Und das ist die nackte Wahrheit.

Eine aktuelle Studie von McKinsey (2021) zeigt, dass 70 % der Veränderungsprojekte scheitern, weil Führungskräfte die emotionale Seite des Wandels unterschätzen. Es geht nicht nur um rationale Strategien, sondern um die Menschen, die den Wandel tatsächlich umsetzen müssen. Es geht nicht nur um rationale Strategien, sondern um die Menschen, die den Wandel tatsächlich umsetzen müssen. Wenn wir nicht die Herzen und Köpfe der Menschen erreichen, bleiben viele Bemühungen oberflächlich. Und genau hier liegt der Knackpunkt: Echte Transformation erfordert Mut, Tiefe und das Bewusstsein, dass Menschen keine Maschinen sind.

Warum also scheitern so viele Change-Initiativen? In meinen 26 Jahren als Begleiter zahlreicher Business-Transformationen habe ich gelernt, dass es oft nicht an der Strategie liegt. Es liegt daran, dass viele an der Oberfläche kratzen, anstatt tief einzutauchen. Alignment, Kommunikation, Kultur – jeder glaubt, diese Aspekte im Griff zu haben, doch in der Realität bleibt vieles nur Fassade.

Beispiel Nr. 1: Alignment ist mehr als ein Meeting

Eine CEO erzählte mir einmal: »Wir sind uns über die Strategie einig – wir haben schon mehrere Führungskräftemeetings dazu gehabt.« Klingt gut, nicht wahr? Doch als ich mit den einzelnen Führungskräften sprach, stellte sich heraus, dass jeder eine etwas andere Vorstellung von den Zielen hatte. Und diese unterschiedlichen Botschaften wurden wiederum an die Teams weitergegeben – mit entsprechend chaotischen Ergebnissen.

Wahre Abstimmung bedeutet nicht, sich im gleichen Raum zu befinden. Sie bedeutet, sicherzustellen, dass wirklich alle dieselbe Sprache sprechen und die gleichen Botschaften weitergeben. Erst als wir klare Ziele formulierten und sicherstellten, dass alle Führungskräfte diese auch konsequent einsetzten, kam Bewegung in das Projekt. Hier zeigte sich die Wahrheit von Laut einer Untersuchung von Deloitte (2020) benötigen Unternehmen ein gemeinsames Verständnis und ein gemeinsames mentales Modell, um erfolgreich zu transformieren. Ohne diese Grundlagen kann echtes Lernen und wirkliche Veränderung nicht stattfinden.

Beispiel Nr. 2: Kommunikation ist mehr als Ankündigungen

Ein weiteres Unternehmen war sicher, dass ihre Kommunikation perfekt war. Emails, Townhalls, Ankündigungen – sie hatten alles gemacht. Trotzdem herrschte Verwirrung in der Belegschaft. Niemand wusste genau, wie die anstehenden Veränderungen ihre Rolle betreffen würden.

Die Lektion? Kommunikation ist nicht nur das Verteilen von Informationen. Es geht darum, mit Menschen auf Augenhöhe in Kontakt zu treten. Wir wechselten von Massenmails zu kleinen Gruppenmeetings, in denen Führungskräfte die Details erklärten und auf Fragen eingingen. Das Ergebnis? Mehr Klarheit, mehr Engagement, weniger Verwirrung. Eine Studie von Gartner (2022) zeigt, dass Transformation durch emotionale Bindung und das Erzählen überzeugender Geschichten gelingt. Menschen müssen sich emotional eingebunden fühlen, damit Change-Projekte erfolgreich sind.

Beispiel Nr. 3: Kultur ist mehr als gute Laune

Eine HR-Leiterin setzte während einer Umstrukturierung auf Mitarbeitermoral. Perks, Umfragen, Teamevents – alles schien darauf ausgelegt, die Stimmung hochzuhalten. Doch die eigentliche Transformation blieb aus. Woran lag es? Die Unternehmenskultur war schlichtweg nicht darauf ausgelegt, Wandel zu unterstützen. Die Mitarbeitenden waren zwar glücklich, aber nicht bereit, wirklich neue Wege zu gehen.

Kultur bedeutet nicht, für gute Laune zu sorgen. Es geht darum, die Menschen auf den Wandel vorzubereiten. Wir fokussierten die Kultur auf Anpassungsfähigkeit, Verantwortung und Lernbereitschaft, anstatt auf Komfort. Erst dann konnte das Unternehmen wirklich in Bewegung kommen. Wie Edgar Schein (aktualisiert in 2021) betont, ist die Kultur einer Organisation die Summe der gemeinsamen Überzeugungen und Verhaltensweisen. Ohne aktive Anpassung dieser Kultur bleiben Veränderungsprojekte oft oberflächlich. Wenn diese nicht aktiv verändert werden, bleiben Change-Projekte oberflächlich.

Die Quintessenz ist simpel, aber herausfordernd: Führungskräfte und HR-Verantwortliche sollten nicht davon ausgehen, dass alle auf derselben Seite sind, nur weil sie in einem Raum saßen. Studien von PwC (2023) zeigen, dass das Verständnis und Engagement der Belegschaft entscheidend für den Erfolg von Change-Initiativen sind. Kultur bedeutet nicht nur Wohlbefinden, sondern Bereitschaft zur Veränderung. Wenn du sicherstellen willst, dass dein Change-Projekt zu den 30 % gehört, die erfolgreich sind, musst du tiefer gehen. Es geht nicht nur um die Strategie – es geht darum, dass die Menschen in jedem Level wirklich mit an Bord sind.

Noch ein paar Gedanken zum Schluss

Transformation ist hart, oft unbequem und selten linear. Doch für CEOs und HR-Verantwortliche liegt der wahre Gewinn darin, langfristige Veränderungen durch eine starke Kultur und emotional eingebundene Mitarbeitende zu erreichen. Wer diesen Weg erfolgreich meistert, erhöht nicht nur die Innovationskraft des Unternehmens, sondern auch die Mitarbeiterbindung und letztlich die Wettbewerbsfähigkeit. Aber wenn es gelingt, ist es das Beste, was einer Organisation passieren kann. Nur wer wirklich bereit ist, die Ärmel hochzukrempeln, Veränderungen zuzulassen und selbst als Führungskraft Vorbild zu sein, hat die Chance, den Wandel erfolgreich zu gestalten. Wirklicher Erfolg kommt nicht durch schöne PowerPoint-Präsentationen – er kommt durch echte, tiefgehende Arbeit mit Menschen.

Und ja, manchmal braucht es auch eine Portion Humor, um durch die unvermeidlichen Stolpersteine zu navigieren. Denn am Ende geht es nicht nur darum, Prozesse zu verändern, sondern auch die Menschen mitzunehmen – und das erfordert nicht nur Struktur, sondern auch Herz und eine gewisse Lockerheit.

McKinsey & Company. (2021). Why do most change initiatives fail? McKinsey Insights. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights

Deloitte. (2020). The importance of shared mental models in organizational change. Deloitte Insights. https://www2.deloitte.com/global/en/insights

Gartner. (2022). Creating emotional engagement to ensure successful change. Gartner Research. https://www.gartner.com/en/research

Schein, E. H. (2021). Organizational culture and leadership (Updated ed.). Wiley.

PwC. (2023). Employee engagement as a driver for successful change initiatives. PwC Research. https://www.pwc.com/gx/en/services/people-and-organization